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Artículos Editoriales

La Cultura NO es una tarea solo de RH

Por Daniel Ibarra, Director de Consultoría de Nóvament Dirigir una empresa o un área, es un trabajo donde cada acción y cada decisión, implica una infinidad de factores que se deben tomar en cuenta. En nuestra experiencia, los dos principales aliados de Directores y Directoras, para lograr que sus organizaciones tengan mejores resultados a lo […]

Por Daniel Ibarra, Director de Consultoría de Nóvament

Dirigir una empresa o un área, es un trabajo donde cada acción y cada decisión, implica una infinidad de factores que se deben tomar en cuenta. En nuestra experiencia, los dos principales aliados de Directores y Directoras, para lograr que sus organizaciones tengan mejores resultados a lo largo del tiempo, son la Estrategia y la Cultura.

Por un lado, la estrategia ofrece una lógica formal para los objetivos, mientras la cultura guía la actividad y los comportamientos de las personas,  a través de suposiciones compartidas y normas grupales.

Desafortunadamente, muchos líderes, dejan a la cultura sólo en Recursos Humanos, donde se vuelve un tema secundario, que se aísla de la relevancia que se le da a los planes, acciones y presupuestos que vienen de la estrategia, y es aquí cuando la estrategia y el logro de objetivos empiezan a complicarse.

Cuando hablamos de cultura nos referimos a este fenómeno dinámico que nos rodea y que siempre se está auto creando con cada interacción y cada comportamiento de todas las personas de la empresa, pero también al conjunto de estructuras, rutinas, reglas y normas que guían y limitan el comportamiento de todos en la empresa.

Si entendemos la dinámica de la cultura, será menos probable que estemos desconcertados, irritados y ansiosos cuando nos encontremos con el comportamiento desconocido y aparentemente irracional de las personas en nuestra empresa.

Por eso, un mensaje relevante para los líderes es: que traten de comprender la cultura que se vive en sus empresas. Esta capacidad de percibir las limitaciones de la cultura y de hacerla evolucionar de acuerdo a las exigencias de la empresa y la estrategia, es la esencia y el desafío final del liderazgo.

Hay que recordar que lo que funcionó en el pasado puede que ya no funcione en el futuro, y lo que funcionó para una compañía puede no funcionar para otra

Si lo más relevante para una organización es asegurar su alto desempeño y el alto desempeño se logra al ejecutarla a través de esa compleja dinámica que es la cultura, entonces una de las cosas realmente importantes dentro de la acción directiva, es crear y gestionar la cultura. El talento de los líderes, es su capacidad para comprender y trabajar con la cultura; y un acto supremo de liderazgo, es destruir y re construir la cultura cuando se considera contraria y disfuncional a los planes de la empresa.

¿Operación vs Planeación? Difícil decisión

Por Mauricio Leal Goldstein En muchas ocasiones me ha tocado escuchar a los directores y directoras de empresas pequeñas y medianas decir “Me encantaría hacer planeación, pero tengo que decidir entre operar y planear”, en lo personal me parece que esa es una de las principales creencias limitantes en los negocios que impide que muchas […]

Por Mauricio Leal Goldstein

En muchas ocasiones me ha tocado escuchar a los directores y directoras de empresas pequeñas y medianas decir “Me encantaría hacer planeación, pero tengo que decidir entre operar y planear”, en lo personal me parece que esa es una de las principales creencias limitantes en los negocios que impide que muchas empresas desarrollen el máximo de su potencial.

Es entendible preocuparnos por lo inmediato, necesitamos que las cosas operen de la manera adecuada, pero qué pasa si no podemos ver hacia dónde nos estamos dirigiendo, si no revisamos que lo que hacemos en el día a día nos está llevando en la ruta adecuada.

Una analogía sería que nos subamos en nuestro carro y manejemos, estamos operando y avanzando, pero ¿Hacia dónde vamos? ¿Cuánto vamos a tardar en llegar? ¿Cada parte del auto esta haciendo su trabajo? ¿Nos va a alcanzar la gasolina?, al responder estas preguntas estamos planeando nuestro viaje.

Actualmente, estamos enfrentando momentos de incertidumbre, nuestras empresas están siendo afectadas por las políticas económicas, la transformación digital 4.0 y los cambios en el comportamiento de los consumidores, ¿Podemos darnos el lujo de no planear en donde queremos que nuestra empresa este en 5 años?

¿Cuáles deben ser los elementos básicos de tu plan estratégico?

Responsable: Área dentro de la empresa comprometida con el logro de ciertos objetivos del plan, ejemplo: Gerencia Comercial

Objetivo: Lo que quieren lograr, ejemplo: Aumentar nuestras ventas en X%

Metas: Son las actividades que implementaran para lograr el objetivo, ejemplo: Implementar estrategia de venta en línea.

Duración: Es el periodo de tiempo que la empresa se enfocará a realizarlo, ejemplo: Plan Estratégico 2025.

¿Cambiar a la mitad del camino? ¿Cómo saber?

Por: Daniel Ibarra Durante el segundo semestre del año, las empresas y sus directores se encuentran frente a un dilema: analizar los logros respecto al plan del año que aún no termina y comenzar a plantearse los retos y planes del siguiente; esta dicotomía debería existir en los Directores Generales con una visión más lejana […]

Por: Daniel Ibarra

Durante el segundo semestre del año, las empresas y sus directores se encuentran frente a un dilema: analizar los logros respecto al plan del año que aún no termina y comenzar a plantearse los retos y planes del siguiente; esta dicotomía debería existir en los Directores Generales con una visión más lejana que sólo el año entrante.

Justo allí nos preguntamos: ¿Qué ha pasado con nuestros objetivos y la ejecución de la estrategia? Más aún, ¿Cómo respondemos a un entorno de incertidumbre como el que estamos enfrentando?

Recordemos que una buena estrategia es el primer paso, pero el verdadero talento directivo se deja ver con decisiones diarias y mecanismos para evaluar constantemente su impacto y su avance en la estrategia.

Los objetivos estratégicos deberían guiar las acciones y las decisiones de todos los colaboradores, y sus indicadores darnos elementos para ajustar y re-localizar recursos en el camino y hacer frente al entorno.

Las grandes estrategias se ejecutan, no se diseñan

Si te estás preguntado qué ha pasado con tu estrategia y tus objetivos, te damos cuatro puntos de reflexión que debes seguir para evaluar si los resultados se han dado de la manera que esperabas.

Responde a conciencia lo siguiente:

  1. Tu equipo y sus equipos, ¿conocen los alcances y límites de su toma de decisiones?
  2. La información que todos necesitan, ¿fluye en los sentidos que se requiere para tomar decisiones y actuar?
  3. ¿Tu equipo está motivado por la estrategia y sus objetivos?
  4. La estructura y los sistemas de la empresa, ¿permiten actuar para el logro de los objetivos?

Va una pregunta más de reflexión, para dejar al final, pero cuya respuesta puede dar mucha luz:

  1. Los indicadores y los objetivos, ¿no son factores críticos de mi negocio y por lo tanto, me resultan irrelevantes?

Si evalúas lo anterior podrás hacer un viraje ordenado y enfilarte a un cierre de año sólido, que te permita apuntar a un mejor rumbo no sólo los siguientes 12 meses, incluso algunos años.

Con esto tu organización responderá a tus objetivos de negocio y tus cambios, por inusuales que suenen a medio año, te ayudarán a hacer frente a un entorno complejo.

Si quieres intentarlo podemos ayudarte. ¡Nos dará gusto saber de ti!

Tu Cultura te Distingue del Resto

Por: Christian Llanos Si entendemos como cultura de manera general a ese conjunto de costumbres, tradiciones, comportamientos y valores que dan identidad a un conjunto de personas que conviven en sociedad, podemos llevarlo en el mismo contexto a los equipos de trabajo dentro de las organizaciones; Tanto entre naciones, como comunidades y más particularmente entre […]

Por: Christian Llanos

Si entendemos como cultura de manera general a ese conjunto de costumbres, tradiciones, comportamientos y valores que dan identidad a un conjunto de personas que conviven en sociedad, podemos llevarlo en el mismo contexto a los equipos de trabajo dentro de las organizaciones; Tanto entre naciones, como comunidades y más particularmente entre compañías, la cultura distingue unas de otras y también las caracteriza por el poder y el nivel de influencia que tienen sobre las demás, es decir “Tu cultura te distingue del resto”.

Es por este punto anterior que requerimos evaluar cuál es la cultura que actualmente vive mi empresa y cuál es la que necesita, para alcanzar esos niveles de poder y cumplimiento de objetivos que se anhelan.
Pues Bien. Teniendo como base la metodología de Cameron y Quinn sobre las 4 culturas identificables dentro de cada organización que son: Clan (Enfocada el bienestar de su gente), Innovadora (Nuevos productos para nuevos mercados), Mercado (Con enfoque al dominio y presencia de la marca) y Jerárquica (dirigida hacia una estandarización eficiente de procesos). Requerimos entender cuáles son las variables que permiten determinar qué tipo de cultura se vive orgánicamente en mi compañía.

Esta misma metodología marca 6 dominios que conforman la cultura y que requieren ser evaluados para poder entender la dirección actual de los comportamientos y tradiciones de la organización, éstos son:
1- Característica Dominante: Son las cualidades propias que se perciben de primera mano en la organización, un lugar personal, un espacio creativo o emprendedor, un ambiente que impulsa la competencia o un espacio de trabajo controlado.
2- Estilo de liderazgo: Se refiere a la forma en que se influye en los miembros del equipo para obtener la participación y el entusiasmo hacia las metas de la organización ya sea como facilitador, mentor, emprendedor y retador o agresivo, competitivo y especialmente enfocado al cumplimiento de resultados.
3- Estilo de administración: Habla de la manera en que la organización dirige a las personas hacia el cumplimiento de los objetivos, es decir, por medio del trabajo en equipo, consensos, toma de riesgos, equipos competitivos o equipos orientados al alto desempeño.
4- Cohesión del equipo: Es decir, ¿qué es lo que mantiene unidas a las personas?, el trabajo colaborativo, el sentido de unir esfuerzos para lograr objetivos, crear nuevas ideas, lealtad, sentido de pertenencia y confianza mutua o simplemente la formalidad de las reglas para trabajar en la organización.
5- Clima organizacional (Énfasis estratégico): Este dominio marca los objetivos básicos y cuáles son los recursos necesarios para alcanzarlos, Desarrollo humano, desarrollo de procesos eficientes, adquisición de recursos o fortalecer la competitividad.
6- Criterio de éxito: Es decir, que celebramos o cómo identificamos que la organización es exitosa, por su talento humano, por la eficiencia y estabilidad en sus procesos, por tener los productos más novedosos o quizá por la presencia en el mercado.

Es necesario empezar a cuestionar éstos dominios dentro de mi organización, identificando si las tendencias más frecuentes son “hacia la gente”, “los procesos”, “la innovación” o “la competencia en el mercado”, así podremos determinar que cultura se vive y si es ésta la que me llevará a cumplir mis objetivos y por lo tanto sobresalir de entre los demás.

Valorando mi Estrategia

Por: Marco Baca En los últimos años, el tema de Cultura ha representado algo relevante para las empresas que buscan el alto desempeño pero, ¿realmente te has puesto a pensar que significa Cultura? Seguramente lo primero que se te viene a la mente es: tener un buen ambiente laboral, que me traten bien y llegar […]

Por: Marco Baca

En los últimos años, el tema de Cultura ha representado algo relevante para las empresas que buscan el alto desempeño pero, ¿realmente te has puesto a pensar que significa Cultura? Seguramente lo primero que se te viene a la mente es: tener un buen ambiente laboral, que me traten bien y llegar temprano.

Y en efecto así es, sin embargo esto solo representa una pequeñísima parte de todo el contexto sobre el tema. Para corroborar esto, se le hizo la misma pregunta a un grupo de colaboradores de las áreas operativas de una empresa manufacturera y la mayoría contesto casi, sino es que lo mismo. Pero ¿qué pasaría si se les reformula la pregunta y lo relacionas la vida cotidiana?, es decir, ¿qué es la cultura mexicana? Y de manera casi automática respondieron: tradiciones, costumbres, colores, diversión comida y hoy en día, hasta corrupción.

Precisamente ahí encontramos el secreto de la Cultura y para poder definirla siempre es importante saber qué es lo que vive actualmente en la organización, desde la manera de trabajar, comunicarse, medirse y hasta cómo se toman las decisiones. Todo esto te permitirá identificar cualitativa y cuantitativamente dónde estás parado, qué se disfruta, qué te detiene, qué te frustra y qué resultado estás obteniendo. Es aquí donde tomamos consciencia y tenemos que traducirlo en un plan de acción estratégico.

El reto es pasar de una simple Cultura a un Cultura Estratégica, ¿cuál es la diferencia? Toma nota de los siguientes puntos:

1.- Define el rumbo de la empresa, es decir hacia dónde y cómo la quieres llevar.

2.- Identifica tus diferenciadores para poder potencializarlos durante el proceso.

3.- Define tus objetivos e indicadores que te permitirán medir si estás en el camino correcto.

4.- Identifica a los protagonistas que te llevaran a alcanzar el objetivo y colócalos en el lugar adecuado conforme a sus habilidades, capacidades.

5.- Define y contextualiza aquellos valores y comportamientos que el equipo de trabajo deben, no solamente escribirlos, sino comprenderlos, aplicarlos, adoptarlos y llevarlos al siguiente nivel.

¡Atención! Los comportamientos deben de ir estrictamente relacionados al rumbo y objetivos que trazaste para tu organización. Recuerda que no solo se trata de llevarse bien, sino de desarrollar en los colaboradores un sentido de pertenencia genuino, un modo de vivir su trabajo y una buena práctica, que lo llevara a cumplir sus metas y superar las expectativas.

Entonces, estás listo para hacerte la siguiente pregunta ¿qué tipo de Cultura necesita tu empresa? Recuerda que el reto más importante es llevarla al siguiente nivel, diferenciarse y valorarse estratégicamente.

El Exitoso Hábito de la Medición

Por: Daniel Ibarra  Una transformación cultural no tiene sentido si no busca generación de valor. Una de las preguntas más recurrentes que nos hacen es, ¿Cómo hacer tangible la cultura? ¿Dónde está la conexión entre algo intangible como la cultura con la vida plasmada en logros y eficiencia? Nuestra respuesta son los indicadores o “se […]

Por: Daniel Ibarra 

Una transformación cultural no tiene sentido si no busca generación de valor.

Una de las preguntas más recurrentes que nos hacen es, ¿Cómo hacer tangible la cultura? ¿Dónde está la conexión entre algo intangible como la cultura con la vida plasmada en logros y eficiencia?

Nuestra respuesta son los indicadores o “se obtiene lo que se mide”.

En Nóvament ayudamos a la alineación de objetivos en torno a un futuro tangible y medible. “Seremos líderes innovadores”, “Tendremos presencia ampliada en mercados”.

Pero, ¿Cómo medimos “liderazgo”, “innovación”, “presencia”?

Una vez que sabemos a dónde queremos ir, ubicamos el “¿Dónde estamos?”, una situación concreta, objetiva, inobjetable en general, aunque tal vez a detalles discutibles. El “quiero ser líder en el mercado regional”, implica necesariamente, por ejemplo, “¿cuál es mi participación actual de mercado?; el “quiero ser respetado y apreciado por mi servicio”, desemboca en “¿por qué me prefieren (o me rechazan) mis clientes?”.

Tu sueño es la cima del mundo, pero tu cancha es siempre tu cancha

Después, la empresa debe establecer sus límites, su ámbito y sus alcances. Eso no quiere decir que debemos encajonar nuestros sueños, pero como dijo un entrenador de futbol, “llegar a ser el mejor equipo del mundo, siempre estará condicionado a ser el mejor dentro de una cancha que, comparada con el mundo, es pequeña, pero no hay otro lugar donde demostraremos ser los mejores”.

Siempre personal

Luego sigue hacerlo personal y allí es donde la cultura marca una diferencia: valores, principios, creencias. Desde determinar si el talento humano es el indicado (la mayor proporción de “ser indicado” tiene que ver con la actitud; el resto son habilidades y conocimientos); con ese material humano, se determina la cultura traducida en valores y comportamientos.

Y todos esos valores tangibles implican una serie de acciones, hábitos y habilidades con los que se logran objetivos.

Monitorear, medir, corregir y volver a medir…

Medir es un hábito constante. Si no hay disciplina para hacerlo, corremos el riesgo de que el objetivo se diluya. La operación y las urgencias son los peores enemigos de la medición. Cumplir el ciclo nos permite corregir y eso a la larga nos acerca al objetivo.

Todo lo que se visualiza “en abstracto” a futuro, tiene parámetros de medición. El líder de la empresa tiene elementos para deducirlos, porque son parte de sus variables de desempeño de negocio pero es aconsejable que busque ayuda para conseguirlos.

Medir es importante, ¿Cuándo fue la última vez que monitoreaste tu medición, más allá del flujo?

El dinero es importante, desde luego, pero al flujo lo compone el desempeño del negocio y otras variables que deberás elevar a la misma importancia.

Velo de esta forma: medir tu cultura es otra forma de medir tu flujo.

En Nóvament tenemos las herramientas y un equipo de consultores listos para hacerlo personal.

Marca el Rumbo de tu Empresa

Por: Jesús Enrique Pérez Hace dos años la consultoria colaboró con un joven empresario que se había encargado de dirigir el negocio familiar. Aunque tenía poco tiempo con esta responsabilidad, le fue posible descubrir varios retos que debía solucionar inmediatamente para que a larga no dificultaran el crecimiento de la empresa. Le propusimos trabajar con […]

Por: Jesús Enrique Pérez

Hace dos años la consultoria colaboró con un joven empresario que se había encargado de dirigir el negocio familiar. Aunque tenía poco tiempo con esta responsabilidad, le fue posible descubrir varios retos que debía solucionar inmediatamente para que a larga no dificultaran el crecimiento de la empresa.

Le propusimos trabajar con su alineación estratégica, proyecto que tuvo una duración de un año. Comenzamos realizando un diagnóstico que nos ayudó a identificar sus principales necesidades: diseñar una estrategia enfocada en institucionalizar el negocio, determinar la cultura y los comportamientos que orientarían al equipo a lograr sus metas.

Continuamos definiendo la visión y la misión con el propósito de conocer el rumbo de la empresa y con base en ella diseñar los valores y los principios para vivir acorde a la cultura. Finalmente implementamos juntas de seguimiento que nos ayudarán a tener el control de los indicadores durante esta etapa en especial, Nóvament funge como un apoyo a los clientes, debido a la dificultad que presentan al tener que salir de su operación de manera periódica para revisar su cumplimiento.

El compromiso y el empeño mutuo en este proyecto nos dio la oportunidad de observar la trascendencia de nuestra colaboración, misma que se reflejó cuando se incrementaron sus ventas y en la participación de la gente para alcanzar sus resultados.

Uno de los mayores obstáculos que presentan las empresas en la actualidad es la carencia de una estrategia que los ayude a lograr sus objetivos. La alineación estratégica es un proceso que les posibilita definir un rumbo y dirigir a su equipo hacia él.

Este modelo nos permite ejercer un mayor control y avanzar con pasos firmes, además de que es una oportunidad para los colaboradores de conocer su rol en la empresa y la forma en que impactan en la estrategia. Estos beneficios se reflejarán en un mayor compromiso y en el incremento de la rentabilidad para la empresa.