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Entrevista a Jesús Pérez, Director General de Nóvament

¿Qué significa cultura estratégica? ¿Cómo enfrenta tu organización los retos del entorno externo? ¿Cómo razona el trabajo? ¿Cómo cumple objetivos? ¿Cómo vende y cómo atiende a sus clientes? ¿Qué entiende por palabras como “servicio”, “eficiencia”, “resultados”? La respuesta de tu organización a preguntas como las anteriores es su cultura. ¿Por qué es importante? Si la […]

¿Qué significa cultura estratégica?

¿Cómo enfrenta tu organización los retos del entorno externo? ¿Cómo razona el trabajo? ¿Cómo cumple objetivos? ¿Cómo vende y cómo atiende a sus clientes? ¿Qué entiende por palabras como “servicio”, “eficiencia”, “resultados”? La respuesta de tu organización a preguntas como las anteriores es su cultura.

¿Por qué es importante?

Si la organización no está preparada para enfrentar los retos, no cumplirá sus objetivos. Implica claridad en cuanto a objetivos a mediano y largo plazo y en saber cómo se está internamente para cumplirlos.

¿Cómo influye la cultura de la empresa en su entorno?

El entorno está afuera de la empresa y no se puede controlar. Cultura también es la capacidad que desarrollan las organizaciones para salir de su zona de confort y enfrentar los retos de ese entorno cambiante; son sus habilidades y actitudes no sólo para subsistir sino para trascender. Cuando trasciende es que está influyendo en su entorno, pero solo las culturas sólidas logran hacerlo.

¿Cómo se lleva el concepto de cultura a la utilidad de la empresa?

A la cultura estratégica la guían los valores y eso deriva en crecimiento, en utilidad. Tenemos dos ejemplos conocidos.

Amazon. Su trascendencia se debe a que el fundador Jeff Bezos fijó valores bien claros: obsesión por atender al cliente, pensar siempre a largo plazo y tener en la organización a personas de excelencia. Por eso el gigante detallista en línea no sólo ha crecido sino es un referente que ha modificado los hábitos de consumo y con ello la economía mundial.

Wal Mart. Desde su primera tienda, Sam Walton la pensó con una idea fija, “¿Cómo doy al consumidor productos de buena calidad a bajo costo?” Ese valor ha movido todas las líneas de liderazgo de la empresa y por ello su modelo ha trascendido.

Estos dos ejemplos nos confirman que tus objetivos dictan tu cultura.

¿Cuánto tiempo lleva implementar un cambio en la cultura estratégica de una empresa para alinear los objetivos de la organización con los del personal y qué estrategias utilizan para lograrlo?

La teoría organizacional dice que entre menos gente hay en una organización es más fácil modificar la cultura y toma menos tiempo; el tamaño de la organización es un factor. Por otra parte, yo he observado empresas muy pequeñas pero que sus líderes batallan mucho para asimilar los cambios. Y ese es el otro factor clave: la capacidad de un líder para cambiar. No son valores absolutos pero definitivamente para que esto fluya el líder y su compromiso con la evolución organizacional son claves.

¿Cómo cambian los resultados de los clientes de Nóvament, una vez que incorporan la cultura estratégica dentro de la compañía?

Si alineamos perfectamente los objetivos a la cultura, tenemos organizaciones que de ser muy internos cuando los enfocamos a ser externos han duplicado sus ventas en dos años. Un cliente que tenía una cultura muy de clan, paternalista, sin exigencia de objetivos, pasó a una cultura más enfocada al cliente: de estar sobreviviendo, en dos años ese negocio está generando más del doble de flujo. Cada caso es diferente pero hemos visto historias de éxito muy de cerca. Un cambio cultural por cambiar no tiene ningún fundamento, debe buscar generación de valor.

¿Cómo puede enfrentar el capitán de empresa el dilema de la excelencia cuando se traduce en sueldos y costos? ¿Cuánto puede llegar a costar la excelencia?

Primero debemos entender que el tema de la excelencia tiene menos que ver con habilidades y mucho más con actitud. He visto muchas empresas que tienen mediocres excelentemente bien pagados y he visto otras con profesionales de excelencia pagados muy mediocremente. La reflexión que se debe hacer es, “¿Quién le aporta a mi cultura?” Si el empresario encuentra un profesional apto para enriquecer y encarnar su cultura, debe esforzarse para contar con él. En el mismo tema, no siempre pagar bien asegura la excelencia. Tampoco se trata de negar la correlación que sí existe entre pagar bien y tener a muy buenos elementos, pero quienes saben pagar también saben que vale la pena hacerlo.

¿Esto de la cultura es para cualquier momento en la vida de la empresa? ¿Cómo “parar el tiempo”, darse una pausa para pensar? ¿Que le dirías a un empresario que piense que lo que dices “está muy padre”, “da para reflexión”, pero “la realidad es que no me puedo detener ahora”?

No es necesario detenerse, pero sí hacerse tiempo. Si piensas que tu empresa no puede darse esos lujos, una de dos: o la estas subestimando o tal vez es más frágil de lo que imaginas. En cualquier caso, algo debe cambiar. Una empresa sin cultura está dejando demasiados factores de su destino a la deriva.

Jesús Pérez es un apasionado de la cultura como impulsor de desarrollo y está convencido de que cuando personas y organizaciones encuentran el propósito de su existencia pueden lograr cosas extraordinarias. Desde Nóvament ayuda a las empresas a descubrir su cultura basadas en sus metas.

Tiempo para sobrevivir

Mientras muchos capitanes de empresa, sobre todo dueños de pequeños o medianos negocios alegan que no tienen tiempo para pensar en el futuro de corto o mediano plazo, alguien ya está pensando por ellos y ha decidido que su negocio morirá o al menos la pasará muy mal. Y para que deduzcamos juntos quién es […]

Mientras muchos capitanes de empresa, sobre todo dueños de pequeños o medianos negocios alegan que no tienen tiempo para pensar en el futuro de corto o mediano plazo, alguien ya está pensando por ellos y ha decidido que su negocio morirá o al menos la pasará muy mal.

Y para que deduzcamos juntos quién es ese “alguien”, va una historia de dominio público en el medio empresarial: hubo un hombre que a mediados de los años noventa, en el inicio del internet, decidió hacer una tienda para vender “de todo”, pero donde el cliente permanecería frente a una pantalla para hacer sus compras.

Esa tienda pocos años después no sólo fue una realidad, sino que se ha convertido en un modelo de comercio a nivel mundial y además desplazó a gigantes del comercio minorista, los metió en crisis y eventualmente sufrieron quiebras que fueron de escándalo.

Si a estas alturas no lo hemos adivinado, el empresario se llama Jeff Bezos, la tienda se llama Amazon y al menos uno de los gigantes caídos se llama Toys R Us.

Otro ejemplo para encontrar al conspirador “alguien”. Hace tiempo un cliente dedicado a servicios de asesoría fiscal me confesó cómo, por la naturaleza de su negocio, el está mucho más enfocado en procesos y en el control de la empresa. Después de escucharlo, le dije que mientras el se preocupaba con esos temas, su competencia comenzaba a trabajar estrategias fiscales con la ayuda de un robot informático (algoritmos los llaman en tecnologías de información) llamado Watson, creado por IBM.

Resulta que Watson recibe toda la información necesaria: leyes fiscales, escenarios, información contable y otros insumos, y con todo ello trabaja una estrategia fiscal para sus clientes. Este programa simplifica el trabajo, afina estrategias y aprende de las personas. Mientras el fiscalista que tal vez es mejor que su competidor y tiene más experiencia, está preocupado por los procesos de su empresa, su competidor simplifica su trabajo, aprovecha la tecnología, y sí, se adelanta para ganar la carrera al futuro.

Desde 1994, Jeff Bezos vió hacia dónde iban las cosas y decidió trabajar anticipadamente. Amazon no sólo es hoy sinónimo de retailing sino por medio de su modelo innovador ha logrado entender los hábitos de consumo de la gente para primero anticiparse y ahora da un paso más osado buscando alterar dichos hábitos.

El “alguien” a quien nos referíamos al principio es nuestro competidor y ahora está pensando creativa e innovadoramente. Lo más triste es que probablemente no necesitará declararnos la guerra. Vendrán tristes días en que sólo veremos con naturalidad cómo los clientes se deslizan hacia un jugador mientras el o los otros decaen y mueren.

Estamos en un tiempo para anticiparnos, y no tenemos mucho tiempo. El cliché que pregonaba desde hace 15 ó 20 años, “las cosas están cambiando muy rápido”, hoy es más real que nunca.

Basta con voltear alrededor, googlear nuestro sector, nuestros servicios o productos, descubriendo las tendencias que vienen; aceptémoslo: las cosas sí están cambiando demasiado rápido.

Amazon y Jeff Bezos están adelantados, ¿Por qué ellos si pueden y usted no? Hay varios factores que están allí, pero con uno podremos comenzar y es el problema de cómo estamos pensando.

“No tengo tiempo para planear”, “La operación me come”, “¿A qué horas quieren que lo haga?”, “O planeo o cobro”, “O planeo o vendo”. Y así podemos seguir… ¿Nos suenan conocidas?

La anticipación al futuro, la respuesta puntual a las necesidades que vendrán, la oportunidad de ser útil a nuestros clientes, son producto de mentes que toman en serio la visión de su negocio. Esas mentes sobrevivirán.

“O cambias tu forma de pensar o te mueres”, repito con frecuencia a mis clientes. Y no es ánimo de espantar. Darnos tiempo para pensar en el futuro de nuestro negocio, a estas alturas es darse tiempo para sobrevivir y no sólo es abrir la puerta a grandes posibilidades de transformación y prosperidad. Esas vendrán después.

 

 

Los Millennials y su modelo de trabajo

El Financiero, Viernes 7 de septiembre del 2018 pag. 7 César Sánchez, csanchez@elfinanciero.com.mx Hoy en día para atraer y retener el talento de los Millennials, se requiere escuchar qué es lo que quieren para tratar de cumplirles, pero mantener siempre un nivel de exigencia y métricas de valuación de objetivos, coincidieron directivos de capital humano [...]

El Financiero, Viernes 7 de septiembre del 2018 pag. 7

César Sánchez, csanchez@elfinanciero.com.mx

Hoy en día para atraer y retener el talento de los Millennials, se requiere escuchar qué es lo que quieren para tratar de cumplirles, pero mantener siempre un nivel de exigencia y métricas de valuación de objetivos, coincidieron directivos de capital humano de empresas regiomontanas. Al participar en un panel sobre gestión de talento, realizado por la empresa Nóvament, denomina-do Círculo de Líderes, directivos de Financiera Trinitas, Madisa y Grupo Tres Picos, abordaron la problemática que enfrentan las empresas para la atracción y retención de talento Jorge Olvera director general de Financiera Trinitas; Javier Quiroga, director de Capital Humano de Madisa y Manuel González, director de Capital Humano de Grupo Tres Picos, coincidieron que la confianza debe ser proporcional al nivel de exigencia del personal, de lo contrario se presta para el abuso por parte del empleado.

“Hay abuso de ciertos Millennials ya que las empresas han permitido dicho abuso y ahora ya les resulta muy difícil controlarlos”, explicó Olvera. “Quieren movilidad, libertad, Internet, acceso a redes sociales, vacaciones de un mes, tiempo libre y tiempo parcial, además salir temprano el viernes”, señaló Quiroga. Antes, en un esquema de compensación la gente buscaba vales de despensa, de gasolina, aguinaldo, ahora es diferente, añadió. González reiteró que las mediciones son muy importantes, mientras estés dando resultados todo está bien. “También se ven ahora mesas de Ping Pong y Play Stations en las empresas, hay que ser muy flexibles y cambiar el chip”, comentó. Quiroga refiere que cuando reciben prospectos, les preguntan por qué eran felices en cierto empleo y decían que porque les daban pizzas los jueves y donas los viernes.